Межличностные стили разрешения конфликтов.

действительно понял. Необходимо, например попросить человека

пересказать полученное сообщение своими словами, чтобы убе-

диться, что оно им понято.

Многое может быть сделано и на организационном уровне. Нап-

ример это может быть установление организацией каналов обрат-

ной связи, или внедрение компьютерной технологии передачи дан-

ных. Организация также может обучать своих работников

искусству общения. Тренировки могут включать в себя различные

типы ролевых игр и служат для улучшения способностей говорить,

писать или слушать, а главное - понимать чужую точку зрения. И

хотя такие тренировки не всегда оказываются очень эффективны-

ми, часто они помогают.

СЛУЧАЙ: БЫТЬ ИНФОРМИРОВАННЫМ И БЫТЬ ХОРОШО ИНФОРМИРОВАННЫМ.

Компания Atlantic Aircraft производит небольшие самолеты

для деловых и развлекательных целей. Она расположена на Севе-

ро-востоке и, с недавнего времени, терпит бедствие из-за проб-

лем, связанных с оборотом, прогулами и предполагаемым сабота-

жем. Президент компании Крэйг Каплан (Craig Kaplan) собрал

своих вице-президентов и спросил их, в чем, по их мнению, зак-

лючается проблема. После продолжительной дискуссии они решили,

что рабочие чувствуют себя слишком загруженными работой и

слишком мало оплачиваемыми, и все согласились с тем, что долж-

на быть введена некоторая система премий. Пег Рэндолф (Peg

Randolph), начальнику отдела кадров, поручили разработать и

внедрить такую систему.

Пег стало очевидно, что чтобы иметь хорошую систему преми-

рования необходимо сначала разработать хороший способ оценки

производительности труда. Имея это в виду, она проинтервьюиро-

вала некоторое количество менеджеров на предмет того, как ве-

дут себя на производстве те, кто выполняет работу хорошо, и

те, кто плохо, после чего был разработан оценочный лист,

описывающий поведение хороших и плохих работников. Система

премий была связана с рейтингом в оценочном листе, так что те

работники, чье поведение соответствовало описанному в листе,

получали премии, тогда как те, кто вел себя иначе, не получали

ничего.

Прежде чем вводить эту систему, Пег организовала две встре-

чи. Во-первых, она провела заседание с вице-президентами и

объяснила им, что она сделала. Копии оценочного листа были

розданы, рассмотрены и обсуждены. Вице-президенты казались за-

нятыми другими проблемами, но в целом реакция группы была

одобрительной. Хотя и без особого энтузиазма и волнения, груп-

па предложила Пег продолжить работу над программой. Второе со-

вещание собрало группу менеджеров среднего звена и бригадиров

(first-line supervisors). Это были те люди, которым предстояло

использовать новую форму. Прошел некоторый ропот и переговоры

шепотом, но открытых возражений никто не высказал. Несколько

человек высказали мнение, что форма не покрывает всех выполня-

емых видов работы, но на этом пункте не настаивали. Когда Пег

упомянула, что вице-президенты поддержали идею, она снова по-

лучила зеленый свет для продолжения работы.

Короткий меморандум, описывающий новую систему, был расп-

ространен среди работников, и новая система была внедрена.

Оценочные листы были розданы всему наблюдающему и управлен-

ческому персоналу с просьбой оценивать всех подчиненных в те-

чение последующих трех месяцев и потом возвратить формы Пег.

Она должна была переработать информацию и распределить премии.