Изучение стратегических альтернатив.

Как можно использовать стратегическое планирование для совершенствования управления.1

Заключение.

1. Стратегическое планирование представляет собой процесс выбора целей для организации и решения о том, что следует сделать для их достижения;

2. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений;

3. Стратегические планы должны разрабатываться с общефирменных, а не с индивидуальных позиций;

4. Существует устойчивая положительная корреляция между формальным планированием и успехом организации;

5. Ключевыми компонентами стратегического планирования являются цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования;

6. Первым и самым решающим плановым решением является выбор целей для организации—её миссии и конкретных целей, обеспечивающих её выполнение;

7. Первостепенной целью организации является осуществление её миссии, т.е. смысла её существования. Миссия должна быть официально сформулирована и о ней должно быть сообщено сотрудникам организации. Миссия служит в качестве ориентира, на котором руководители основывают свои решения. Выбор слишком узкой цели может сузить возможности руководства находить альтернативы при принятии решений. Выбор слишком обширной миссии может повредить успеху организации;

8. Цели должны быть конкретными и измеримыми, ориентированными во времени, долгосрочными или краткосрочными, достижимыми и перекрёстно поддерживающимися;

9. Важное значение имеет связь между ценностями, которых придерживается высшее руководство, и общефирменными целями. Ценности руководства проявляются в целях организации;

10. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого руководство оценивает изменения во внешней среде и изучает внешние возможности опасности, могущие помочь или затруднить достижение целей организации;

11. Руководство должно определить внутренние сильные и слабые стороны организации, чтобы эффективно осуществлять планирование. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации;

12. В распоряжении организации имеются четыре стратегических альтернативы—ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов;

13. Руководство выбирает стратегию после того, как проведёт анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон и оценит все свои альтернативы и варианты.

* Peter Lorange, Corporate Planning: An Executive Viewpoint (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1980), p.2.

* J. Eastlack, Jr., and P.Mc.Donald, “CEO’s Role in Corporate Growth”, Harvard Business, Review, May-June 1970, p.p.150-163.

* Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York: Harper & Row, 1973), p. 61.

* H. Igor Ansoff, Strategic Management (New York: Wiley, 1979).

* William D. Guth and Renato Tagiuri, “Personal Values and Corporate Strategy”, Harvard Business Review, vol. 43 (1965), p. 124.

* Tbid

· Футурошок—“шок будущего”. Термин ввёл Элвин Тоффлер. Определяется как разрушительный стресс и дезориентация, возникающие в индивидах из-за воздействия на них слишком больших перемен за слишком короткое время. (Alvin Toffler, Future Shock (New York: Bantam, 1970).

· Michel E. Porter, Competitive Strategy (New York: Macmillan, 1980), pp. 40-41.

* Диверсификация—разнообразие номенклатуры продукции.

* Arvind V. Phatak, International Dimensions of Management (Boston: Kent, 1983), p.p. 40-41.