Суть стратегии вымпелкома

Кроме того, в Вымпелкоме с самого начала работа­ли действительно профессионалы. Радиоинженеры, и все, что касается прохождения радиоволн в условиях город­ских агломераций, — это было их, и инже­нерная часть работ, с самого нача­ла была вне конкуренции.

В других компаниях этими вещами вооб­ще никто не занимался. Там приглашали каких-то иностранцев на роль консультан­тов, которые рисовали ляповатые проек­ты. У МГС, например, в первых сетях все антенны стояли только на зданиях АТС.

Создать более или менее разумный проект в таких ограничивающих условиях в прин­ципе невозможно».

Специалисты говорят, что Зимину уда­лось создать одну из лучших в мире сетей в стандарте АМРS. Ее отличало грамотное моделирование размещения станций, сво­бодный доступ, высокое качество связи. Более того, фактически конкурируя с ана­логовым г''МТ, Зимин уже в сентябре 1994 года, как только это стало техничес­ки возможным, начал преобразование своей сети в цифровую на базе стандарта DАМРS, В будущем это дало возможность успешно соперничать с цифровой сетью GSМ.

Однако эту совершенную услугу еще на­до было продать.

Маркетинговая стратегия АО “Вымпелком”

«Зимин повел себя потрясающе грамот­но. Типичный „совок", инженер, он дал породить своим американским партнерам и в части маркетинга все сделал в совер­шенной западной манере», — делился сво­ими наблюдениями один аналитик. Дей­ствительно, это можно назвать только - маркетинговый прорыв Вымпелкома.

Были снаряжены несколько команд, которые поехали и посмотрели, как работа­ют сотовые компании «там». Обнаружили, что операторские компании на Западе ус­троены с точностью до наоборот. Если в России главные позиции занимали техна­ри, то в западных две трети работали в або­нентской, маркетинговой службах и службе продаж.

Абонентская служба в «Вымпелкоме» стала сразу строиться так, как если бы это была уже большая компания, работающая на огромном рынке. В этом не было такти­ческой необходимости. Немногочислен­ных клиентов можно было обслуживать по старой схеме: финансовые вопросы решать с финансовым отделом, технические с техническим, вопросы продаж — с продав­цами. Правда, при этом клиент зачастую решал свои проблемы месяцами, но при количестве абонентов в несколько тысяч принципиальных трудностей для компа­нии не возникало.

Задачей создаваемой абонентской служ­бы было сделать так, чтобы сам оператор службы мог ответить на все вопросы клиен­та. В компании появились новые молодые люди, которые сказали: вот эти функции мы забираем у финансового департамента, вот эти — у технического. Недовольство старых структур легко себе представить. Тем не менее функции были централизованы очень быстро и очень жес­тко. И с 1995 года «Вымпелком» стал сла­виться исключительно высоким качеством обслуживания, фактически учредив новый стандарт сотовой услуги. Любители сотовых телефонов говорят, что уровень доброжела­тельности и оперативности решения цсех возникающих у абонента проблем, которо­го достигла сетв «Би Лайн», до сих пор ми-кому превзойти не удалось.

Вторым ноу-хау службы маркетинга стало создание дилерской сети. Стажировки показали, что в быстро развивающейся компании есть оп­ределенная пропорция между прямыми и косвенными продажами. Прямые прода­жи — это когда вы приходите в офис и поку­паете телефон прямо там. косвенные прода­жи — через дилеров. В момент создания отдела маркетинга в Вымпелкоме через дилеров шло всего 10% продаж. Эту ситуацию надо было ломать. Цены на подключение должны были снижаться, и понятно, что клиент, го­товый купить себе игрушку за пять тысяч долларов, пойдет за ней куда угодно, но если пятеро других хотят потратить по тысяче, то лучше поднести ее прямо к подъезду.

Как и в случае с абонентской службой, это встретило сильное сопротивление в компании. Никто не мог понять, зачем от­давать деньги дилерам. Но под давлением отдела маркетинга сделать это удалось, и к концу 1995 года «Вымпелком» превзошел все компании вместе взятые по количеству то­чек продаж. Вы выходите на улицу, видите рекламу «Би Лайн» и тут же за углом може­те приобрести аппарат.

Следующим шагом была раскрутка тор­говой марки. На этой стадии борьба пошла не внутри компании, а с её дилерами. Вымпелком настаивал на том, чтобы все дилеры выступали под единой торговой маркой. Дилеры сопротивлялись, Вымпелком давил: вот так должен быть офор­млен ваш офис, вот такой должна быть ва­ша реклама. Эффект превзошел все ожида­ния, После того как дилеры стали высту­пать под маркой «БиЛайн», затраты на рекламу самого «Вымпелкома» неуклонно падали, а количество рекламы только рос­ло, Дилерам стало выгодно вкладывать свои деньги в рекламу «БиЛайн».