Суть стратегии вымпелкома

Вымпелком» вышел на сотовый рынок с совершенно неперспективным на первый взгляд американским стандартом. «Вымпелком» первым, когда для этого не было никаких тактических предпосылок, ис­пользовал на этом рынке агрессивный мар­кетинг, «Вымпелком» первым вышел на Нью-Йоркскую фондовую биржу. «Вым-пелк.омс первым начал эксплуатировать сеть самого современного стандарта — С5М-1800. Наконец, «Вымпел ком» пер­вым решился работать с по-настоящему массовым рынком.

Так в чём же в действительности заключалась стратегия компании, сделавшая её лидером рынка?

Сотовый бизнес подобен земледелию. Для того чтобы им заниматься, необходимо иметь надел — право на работу в какой-то части эфира. Вот за это право — лицензию на эксплуатацию определенных частотных диапазонов — и шла в течение долгих лет жесточайшая борьба между конкурентами, именно в тот момент, когда встала задача получения лицензии, в руководстве стали стремительно пони­мать, что такое современные коммуника­ции.

Проблема заключалась в том, что план развития рынка уже существовал. Минис­терство связи решило, что будет развивать сотовую телефонию в двух диапазонах: 450 МГц, где будет использован недорогой стандарт NMT, и 900МГц, под который предназначался широко распространен­ный в Европе GSМ. Первый — для бедных, второй — для богатых. Зимину[1] очень сове­товали заняться NMТ. Поскольку сам он все еще мечтал об инженерных разработ­ках, он отправился на прием в «Москов­скую сотовую связь» (МСС), которая вла­дела лицензией на NVТ, с предложениям о сотрудничестве. Оттуда его послали по из­вестному адресу прямо с порога. Позднее один из руководителей МСС сетовал: «Что же вы к нам тогда не прорвались, история могла бы повернуться по-другому». Второй стандарт GSМ, и вовсе оказался недосту­пен. Права на него уже получила МТС, ак­ционером которой был Deutsche Telecom.

Нужно было либо отказываться от проек­та, либо искать дырку в эфире. Зимин выб­рал второе. Он провел исследование час­тотного диапазона и обнаружил, что сво­бодное место есть на частоте 800 МГц, где может быть использован американский стандарт АМРS. Воспользовавшись своими связями в военных кругах, он уговорил во­енных освободить этот диапазон и, зару­чившись поддержкой компании Епскяоп, поставляющей оборудование на этот ры­нок, с готовым решением пришел в Минсвязи. После нескольких месяцев хожде­ний по кабинетам Зимину удалось полу­чить лицензию на создание в Москве ком­мерческой сети АМРS, в успех которой никто не верил.

Сложившаяся уже было конструкция рынка была разрушена. В первый, но не в последний раз. Естественно, это привело к конфликтам с конкурентами.

Как оператор сотовой связи «Вымпелком» изначально находился в очевидно проигрышном положении. Со всех точек зрения его основные конкуренгы, МСС и МТС, были сильнее. Они имели мощную политическую поддержку, за ними стояли сильные иностранные инвесторы, они имели лицензии на европейские стандар­ты, развитие которых изначально поддер­живалось Министерством связи. Однако ни одно из этих преимуществ в годы ста­новления сотового рынка не сработало. «Вымпелкому» же, да и не ему одному, но и всем компаниям, продвигавшим амери­канский стандарт, удалось реализовать все те немногие конкурентные преимущества, которыми они обладали.

У Зимина было какое-то потрясающее техническое чутье, которое позволило ему на базе АМРS создать самую совершенную по тем временам техническую систему. У АМРS оказалось два неожидан­ных преимущества. Во-первых, он был го­раздо старше GSМ, поэтому его оборудова­ние дешевле и надежнее. Во-вторых, в ниши государственных стандартов устремились го­сударственные же предприниматели — об­ластные „Электросвязи", городские теле­фонные сети, только-только прошедшие приватизацию и обладавшие всеми недос­татками госучреждения. Они оказались ме­нее оперативными, чем операторы АМРS — молодые голодные компании, не успевшие к государственному пирогу и вынужденные подбирать крохи. Однако эти кроки оказа­лись вкуснее самою пирога. В девяносто пя­том году операторов АМРS уже было боль­ше, чем операторов GSM, что удивительно. И еще более удивительно — их было чуть ли не больше, чем операторов NМТ.

Сам Зимин успех первых лет тоже объяс­няет энтузиазмом и профессионализмом:

В компаниях-конкурентах работали в ос­новном наемные работники. Учредители, как правило, западные компании, набира­ли сотрудников, которым сами же не дове­ряли, Сейчас бы сказали, что у них всегда был конфликт между советом директоров и менеджментом, У нас таких понятий не бы­ло. У нас вообще не было никакого совета директоров. Была команда энтузиастов, ра­ботавшая дни и ночи. Которая для того, чтобы что-нибудь сделать — поставить ба­зовую станцию в нужном месте, — могла пойти выпить с каким-нибудь управдомом: давай, мол, вместе дело сделаем.