Организационные структуры управления

Организационные структуры управления в японских корпорациях построены, как правило, по линейно-функциональному принципу. Вместе с тем в японских управленческих структурах весьма велика роль органов, обеспечивающих горизонтальные связи на разных уровнях управления — различного рода постоянно действующих совещаний руководителей разных рангов. Аналогичную цель преследуют существующие во многих фирмах специализированные (по той или иной проблеме или сфере деятельности) комитеты, включающие представителей разных подразделений и служб. В ряде фирм используется такая организационная форма, как штабные службы, существующие на высшем уровне управления и не несущие непосредственной линейной и функциональной нагрузки. Для японских корпораций характерно активное использование механизмов групповой ответственности и программно-целевых методов управления, применяющихся для решения таких задач, как научно-исследовательские и проектные разработки, инвестиционно — строительные проекты и т. д.

Важнейшим организационным элементом всех структур управления является группа. Для японской системы управления характерны групповое стимулирование и групповая ответственность. Подобные группы могут формироваться не только как формальные подразделения, создаваемые на постоянной основе (т. е. штатные структурные компоненты организации), но и в качестве неформальных, временных формирований (группы контроля качества и т. д.).

Важная роль отводится такому направлению работы, как повышение качества продукции. В процессе создания современной системы управления качеством в крупной японской фирме обычно формируются два уровня, которые самым тесным образом взаимодействуют друг с другом, хотя и решают различные группы задач.

Первый уровень—общефирменная система контроля качества, связанная развитой системой горизонтальных связей с другими функциональными подразделениями фирмы и организующая деятельность по обеспечению соответствующего уровня качества выпускаемой продукции и услуг в общекорпоративном масштабе.

Второй уровень—система так называемых кружков качества, создаваемых в низовых производственных звеньях с целью решения локальных задач по повышению эффективности производства, производительности труда и качества изделий непосредственно на рабочих местах, на уровне участков, цехов и т. п. В этих «кружках» обычно объединяются 8—10 человек, работающих на одном участке.

Зародившись в конце 50-х годов, движение за создание «кружков качества» постепенно приобрело общенациональные масштабы и в настоящее время получило весьма широкое распространение. Так, по оценкам Японского центра производительности, в 1980 г. 63% предприятий во всех отраслях имели различные модификации кружков качества. В их работе в Японии участвует около 10 млн. человек, а ежегодный экономический эффект от деятельности этих кружков составляет, по имеющимся оценкам, по промышленности в целом около 20— 25 млрд. долл.

Идея создания в рамках фирмы «кружков качества» или «групп нулевых дефектов» была импортирована из США в конце 50-х годов. Однако в Японии эта идея получила качественно новое наполнение и привела к созданию специфического и весьма эффективного механизма повышения отдачи каждого работника. Такое повышение отдачи достигается во многом за счет использования тщательно продуманной системы мотивации, а также морального, психологического и материального принуждения работников к постоянному повышению производительности и качества труда, которая действует в замаскированном виде.

Создание «кружков качества» в японских фирмах осуществляется обычно в рамках специальных программ, рассчитанных на несколько лет. Эти программы предусматривают проведение специальных мероприятий по подготовке управляющих среднего звена и рабочих по повышению их квалификации, разъяснению целей и задач работы «кружков качества» . Для координации работы таких групп в рамках фирмы обычно формируется специальный организационный механизм. Этот механизм, как правило, состоит из различных комитетов и проектных групп, которые должны организовать и направить работу низовых звеньев, формулировать задачи по повышению производительности труда и качества продукции для каждого подразделения.