Менеджеры-лидеры

Постоянное изобретение новых методов

Менеджеры нового типа редко пользуются испытанными стандартными подходами — они стремятся найти методы, наиболее эффективные в конкретной ситуации. Начав с применения способов, хорошо зарекомендовавших себя ранее (например, специфической процедуры решения проблем или особой структуры рабочей группы), они никогда на этом не останавливаются и обязательно добавляют элементы других моделей. По мере развертывания процесса преобразований вносятся все новые и новые изменения и дополнения в используемые подходы.

В течение двух лет Мэри Ливингстон возглавляла в корпорации AT&T команду из 30 менеджеров–лидеров, перед которой стояла задача трансформировать навыки и поведение десятитысячного персонала, подняв, таким образом, производительность труда подразделения по продажам. За это время она использовала десятки мобилизующих и направляющих подходов (от структурированных методик увеличения результативности до целевых программ повышения квалификации и полной реорганизации трудового процесса), многие из которых с первого раза не сработали. Однако Мэри и ее группа не отказывались от них, а пытались их модифицировать и повторяли попытки снова и снова. Итог — миллионы долларов, полученные в результате роста продаж и снижения издержек.

Фред Смагорински, управляющий компании Sealed Air (производителя пластиковых упаковочных материалов), тоже овладел множеством методов внедрения изменений в производственные процессы. Сначала он создал первичную пятиступенчатую процедуру оказания помощи заводским менеджерам в ликвидации «узких мест», затем расширил ее за счет серии подходов к решению межзаводских проблем, а потом добавил еще ряд усовершенствований, отражающих потребности клиентов. Кроме того, Фред ввел практику коллегиальной работы с заказчиками (включая совместные заседания и разработку мероприятий по перестройке бизнес-процессов), а также сформировал особые команды сотрудников, способные самостоятельно ставить и решать те или иные задачи. Он полагает, что разница между обычной реорганизацией и всеобъемлющей качественной трансформацией заключается главным образом в размахе осуществляемых перемен. При этом в обоих случаях должен использоваться один и тот же принцип: для повышения эффективности работы рядовых исполнителей необходимо адаптировать базовый подход к их конкретным запросам.

Способность к изменению стиля лидерства

Менеджеры, встающие во главе процесса корпоративных преобразований, никогда не выказывают приверженности одному-единственному способу руководства, так как прекрасно понимают, что их излюбленный стиль не всегда может оказаться наилучшим. Если им не удается его модифицировать, они находят среди окружающих тех, кто способен применить иной подход и взять на себя руководство определенным этапом программы; главное — достичь необходимых результатов.

Качества лидеров

Так кто же такие менеджеры–лидеры? Они все разные, но у них есть нечто общее — решительность в достижении высоких результатов за счет мобилизации человеческих ресурсов, которая подкрепляется целым рядом отличительных особенностей.

Стремление к совершенству. Лидеры корпоративных преобразований уверены в том, что будущее их компании зависит от успешной реализации программы трансформации. Они расценивают стоящие перед ними задачи как захватывающие, полезные и совершенно необходимые как для собственной самореализации, так и для процветания корпорации в целом.

Способность противостоять неудачам. Это качество развивается перед лицом конфликтов, неудач, неопределенности и риска. Конечно, лидеры предпочли бы обойтись без неудач, но они их не боятся. Демонстрируя способность возрождаться из пепла, они заражают своей храбростью всех окружающих.

Готовность бросить вызов устоявшимся правилам. Эти яркие личности охотно берут на себя решение неожиданно возникшей проблемы и не боятся разрубить запутанный узел, поставить под сомнение незыблемую ценность сложившегося статус-кво, взглянуть на происходящее под необычным углом зрения и т.д. Возникновение сложнейших препятствий не отбивает у них охоту к попыткам преодолевать их снова и снова. Они достаточно чутко реагируют на устремления топ-менеджеров и в то же время не нуждаются в подталкивании к активным действиям.