Процесс реструктуризации ОАО «БМЗ».

Комментируя пагубность сверхцентрализации, С.Н. Паркинсон справедливо отмечал: "Чем больше и разветвленнее паутина, тем больше дел стекается в головную контору, а решать их некогда. Вот и принимаются неверные решения, да еще с опозданием, а неотложные проблемы валятся в одну кучу с пустяковыми и запиваются чаем" [17]. Второй существенный недостаток, вытекающий из первого, - узкая ориентация на действующую технологию, выпускаемый товар и сложившийся рынок, даже если он (рынок) уже приказал долго жить. Вспомним при этом, что сам перечень типовых для социалистического хозяйствующего субъекта штабных функций с переходом из одной системы хозяйствования в другую безнадежно устаревает, и можно понять, почему многие предприятия в такой ситуации просто потеряли управляемость и быстро пошли ко дну. Неудивительно, что в годы реформ резко возрос интерес отечественных компаний к дивизиональным структурам и к различным технологиям разукрупнения.

Преимущества дивизиональной структуры управления:

· обеспечивает наличие многих центров прибыли;

· позволяет оценивать вклад отдельных структурных подразделений и видов деятельности в общий финансовый результат;

· способствует профессиональному росту менеджеров;

· способна оптимально приспосабливаться к изменениям внешней среды;

· позволяет высшему руководству компании переключиться от решения текущих проблем на разработку стратегии;

· обеспечивает быстрое внедрение новых идей, как технологических, так и маркетинговых;

· отбирает и воспитывает предпринимателей среди широкого круга сотрудников;

· позволяет наиболее оптимально управлять затратами предприятия;

· при необходимости относительно просто (безболезненно для предприятия в целом) может быть произведено закрытие (ликвидация) одного из подразделений и/или видов деятельности.

Какие выгоды можно ожидать от введения новой дивизиональной административно-управленческой структуры:

· изменение мышления руководителей подразделения: узкий специалист, выполняющий конкретную функцию, вырастает в менеджера, ответственного за вверенных ему людей и экономическую эффективность работы своего подразделения;

· активный поиск новых рынков и проникновение на них;

· возможность оценки эффективности работы подразделений по объективным критериям - реальным финансовым показателям;

· материальная заинтересованность руководителей и персонала подразделений в повышении эффективности своей деятельности;

· заинтересованность руководителей подразделений и персонала в повышении профессионального уровня, приобретении практических навыков работы в условиях рынка;

· по результатам оценки эффективности работы подразделений можно принимать решения о ликвидации некоторых мощностей и целых подразделений или о развитии, выделении дополнительных мощностей и ресурсов для перспективных быстроразвивающихся подразделений;

· роль распределителя общезаводских ресурсов оставляет за высшим руководством решающее слово на предприятии;

· делегирование полномочий руководителям подразделений снимает с высшего руководства заботу о текущих вопросах и позволяет сконцентрироваться на решении стратегических задач.

Внедрение дивизиональной структуры управления может привести и к некоторым негативным моментам, о которых необходимо помнить:

· сложно достигнуть идеального баланса интересов, "равноправия для всех" при установлении правил (корпоративных законов) взаимодействия самостоятельных подразделений друг с другом и центральными службами. При неизбежной разности в эффективности и скорости развития могут возникать сложности со "справедливой" оценкой вклада каждого подразделения;

· могут возникать конфликты между подразделениями при распределении ресурсов;

· отдельные подразделения могут попытаться сосредоточить свое внимание не на стратегических целях развития всего предприятия, а на своих краткосрочных задачах (получение сиюминутной выгоды).