­­­Динамическое взаимодействие в ходе решения противоречий.

Третьим процессом, участвующим в создании информации, является стимулирование динамисеского взаимодействия внутри организации с целью решения возникающих проблем. Необходимо, чтобы в формировании новых взглядов принимала участие лучшая информация от всех уровней организации и работников различных подразделений. Надо наладить межфункциональные связи на предприятии. До тех пор. пока процессы создания информации касаются отдельного подразделения, изменение взглядов не происходит. Динамическое взаимодействие имеет место только в случае, когда изменения затрагивают всю компанию в целом.

Средством организации динамического взаимодействия внутри организации являются организационные команды. Суть методологии состоит в том, чтобы нарушать стабильность существующего режима, в то время, как группа “революционеров” работает над формированием новых основ управления. Аналогично, для формирования новой стратегии или создания нового продукта наиболее типичным элементом процесса создания информации является подбор такой группы, способной создать собственные порядок внутри подразделения, а затем распространить его на организацию в целом. Поскольку условия, в которых формируется группа, оказывают значительное влияние на последующий процесс создания информации, необходимо тщательнейшим образом подходить к вопросам, касающимся не только функционирования группы в целом, но также и к проблеме выбора лидера и членов группы, и к вопросу последующего процесса деятельности команды. Менеджмент высшего звена (top management) должен выступать в роли катализатора; он не должен предпринимать попытки контроля. Деятельность организационной команды можно сравнить с поведением команды регбистов. Как и в этой спортивной игре союз теории и практики достигается в ходе свободно протекающих столкновений, передач и ударов, В организационной группе члены состязаются в рамках создания информации и , таким образом, информация становится сильным источником влияния на других членов группы.

Для распространения процесса перемен внутри компании новая концепция должна внедряться на всей организации в целом. При этом организационная группа должна выступать в качестве рычага. Чтобы преобразования завершились быстрее, полезно использовать цепной механизм. Для этого специально созданные команды и/или организационные группы проводят разъяснительную компанию среди подразделений предприятия.

Деление обязанностей между отделами также способствует быстрейшему преобразованию. Действие этого механизма приводит к смешению и единению процессов разработки, производства и продажи и способствует развитию динамического взаимодействия внутри организации. Конкуренция внутри предприятия также ведет к динамическому взаимодействию в том смысле, что человек стремится перейти в лидирующую команду.

В создании динамического взаимодействия важную роль могут сыграть инженерные работники, выполняющие несколько функций. Интересный способ смешивания информации практикуется в компании Epson, где каждый инженер выполняет две функции. Вице-президент Epson Сусуми Айзава говорил: “ Наша политика - поручать инженерам выполнение двух функций. Например, он может тратить 70% времени на разработку дизайна, свою основную работу, и 30% на маркетинг, дополнительную функцию. Мы пытаемся создать мультифункционального инженера. Особенно большое применение этот метод находит в области “мехатроники” - на стыке механики и электроники”.

Этот опыт может быть полезен для формирования всего штата сотрудников. Самой большой проблемой японских фирм, имеющих текучесть кадров, является то, что различные отделы весьма неохотно предоставляют своих сотрудников для разработки новой продукции или нового бизнеса. Однако все компании, успешно осуществляющие самообновление, в критический момент преодолели этот барьер. Надо только отметить, что этот процесс требует, чтобы в руководстве компании находились сильные, волевые люди.

Сильное руководство также играет роль “стратегического спонсора”, согласно которой руководитель защищает, воспитывает и поддерживает создателей информации. Поскольку для того, чтобы изменить существующий порядок, отдельному работнику или группе приходится выдерживать множество политических столкновений, роль стратегического спонсора состоит в том, чтобы распознавать важные новые идеи и уничтожать все факторы, мешающие процессу их внедрения в жизнь и деятельность организации. В компании NEC роль “волнореза” в развитии персональных компъютеров сыграл Атсуйоши Охуши. Несмотря на существовавшее недоверие к компъютерам, Охуши был убежден, что за ними будущее и поэтому отказался от многих правил, существовавших тогда в компании, ради скорейшего успешного развития компьютерных технологий.