Оптимизации процесса управления персоналом предприятия

Организационная культура опреде­ляет для всех работников ценности и правила поведения в организации. Возможной стратегией переходного к рынку периода в плане изучаемой про­блематики является освоение персона­лом предприятия философии марке­тинга посредством корпоративной цен­ности — маркетинг. В данном случае под маркетингом понимается филосо­фия функционирования предприятия в условиях рынка с ориентацией произ­водственно-сбытовой деятельности на удовлетворение потребностей людей. С изменением прежних условий, постановкой новых целей вызревает необходимость трансформации орга­низационной культуры. В случае заме­ны «социалистической» цивилизации на «рыночную» да еще в условиях ус­корения научно-технической револю­ции меняются внутренние и внешние условия функционирования предприя­тия. В организациях, ориентирующих­ся в своей деятельности на потребителя, доминирующей формой управле­ния становится рыночная форма, ее критерий — прибыльность, технологи­ческий инструментарий — маркетинг. Через сформированную новую (с мар­кетинговой составляющей) организа­ционную культуру трансформируется сознание и качество работы специали­стов различных направлений.

В условиях переходной к рынку экономики оптимальное использова­ние человеческих ресурсов подразу­мевает формирование нового (марке­тингового) «образа мышления» персо­нала, который предусматривает:

• переход от недостаточного внима­ния к потребителю — к четкому удовлетворению его потребнос­тей;

переход к осознанию того обстоя­тельства, что потребитель являет­ся неотъемлемой частью устойчи­вости предприятия;

• необходимость сочетания в долго-срамных взаимоотношениях инте­ресов потребителя и предприятия; интегрированную деятельность, включающую персонал всей орга­низации с акцентом на поддержку постоянных взаимоотношений.

Ключевая роль в обновлении орга­низационной культуры и ее использо­вании в процессе управления персона­лом отводится непосредственно руко­водителям. Но они, прежде всего, сами должны соответствовать изме­нившимся условиям, улавливать связи между целями предприятия и целями работника, их зависимости друг от друга и от соответствующей прибыли.

Если раньше директор доперестро­ечных времен занимался прежде всего производством, сбытом, администри­рованием, то в новых условиях он дол­жен в своей деятельности опираться на стратегический, оперативный и организационный маркетинг. Ему не­обходимо владеть демографическим, экономическим, экологическим, техно­логическим, политическим, культур­ным и другими аспектами рыночной информации. При выработке стратегии теперь надо уметь ответить на такие вопросы, как: четко ли определена цель и насколько она ориентирована на рынок? сформулированы ли задачи по позиционированию компании на рынке, обусловливающие планирова­ние и реализацию услуг? соответству­ют ли эти задачи возможностям и ре­сурсам компании? имеются ли у компании достаточные доли сегментов рынка, товаров, территорий и элемен­тов маркетингового комплекса и т.д.

Конкуренция и технологические из­менения предполагают, среди прочих, ответы на вопросы: обладает ли руко­водитель службы маркетинга доста­точным авторитетом, чтобы влиять на действия компании, связанные с удов­летворением покупателей? оптимальна ли организационная структура компа­нии с точки зрения функций, товаров, территорий, элементс*%1аркетингово-го комплекса? эффективно ли взаимо­действуют офисные службы и службы маркетинга? В системе управления ин­формационная система, система пла­нирования, мониторинга и контроля, разработка новых продуктов — все они подчинены идее развития рынка и прибыльности.

Некоторые руководители оператив­но меняют оргструктуры управле­ния — например, статус начальника отдела маркетинга повышают до уров­ня вице-президента компании по мар­кетингу. Вице-президент компании по маркетингу часто встречает противо­действие со стороны других вице-пре­зидентов предприятия. Например, вице-президент компании по произ­водству может отрицательно относить­ся к перестройке производства исходя из требований рынка. Поэтому в ряде случаев наилучшим выходом из со­здавшейся ситуации является повыше­ние статуса вице-президента по марке­тингу до уровня первого вице-прези­дента.

Трансформация организационной культуры в соответствии с маркетинго­вой стратегией управления требует глубоких знаний и гибкости. Необхо­димо учитывать, во-первых, направ­ленность воздействия культуры, ее сдерживающую либо мобилизующую силу при реализации поставленной цели. Например, в организациях с бю­рократической культурой часто оказы­вается сопротивление любой попытке менеджеров нарушить устоявшийся порядок. Во-вторых, глубину и силу воздействия.

Итак, в рамках рыночной трансформа­ции экономики в подходах к уп­равлению персоналом требуется достижение глубинной трансфор­мации менталитета субъекта и объекта управления. С учетом этапа развития страны и ее национальных особенностей эта трансформация возможна в значительной степени через об­новленную организационную куль­туру. Трансформация прежней органи­зационной культуры идет через потребности рыночной экономики с акцентом на корпоративную цен­ность — маркетинг. Достижение поставленных целей будет успешным благодаря лично­сти менеджера, его профессиона­лизму, творческому потенциалу, чувствительности к переменам. Система экономики предприятия станет адекватной достижению цели только тогда, когда каждое рабочее место будет способствовать ей в этом. Практическая реализация концепции оптимизации процесса управления персоналом может быть успешной при достижении соответствия между целя­ми, стратегией управления предприя­тием, стратегией управления персона­лом, организационной культурой, ка­чеством персонала.