Формирование стратегии банка

Повышать эффективность действий, направленных на удержание и разработку уже привлеченных клиентов за счет предложения им желаемых услуг и предвосхищения их требований по будущему обслуживанию.

Большинство банков построено по функциональному принципу. Каждое подразделение, специализирующееся на оказании определенного типа услуг стремится строить свои отношения с клиентом самостоятельно. С этим связаны две проблемы. Во-первых, подразделение оказывает клиенту внимание ровно в той мере, какую долю занимает этот клиент в его деятельности. Клиент может быть крупный, а объем его деятельности, приходящийся на конкретное подразделение, невелик, из-за чего клиент оказывается ему малоинтересен. В результате резко снижается общее качество обслуживание клиента, и он может покинуть банк. Во-вторых, клиенту психологически тяжело общаться с несколькими сотрудниками банка. Ему проще знать одного представителя банка, которому он будет высказывать все претензии и пожелания. Эти проблемы решаются за счет создания института персональных менеджеров. Распространенной ошибкой является объединение персональных менеджеров в отдел сопровождения. Персональный менеджер должен отвечать за полный цикл взаимодействия с клиентом, то есть за привлечение и последующее сопровождение. Это позволяет сформулировать четвертое положение стратегии банка:

Развивать систему персонального менеджмента, предусматривающую предоставление каждому клиенту отдельного сотрудника для выполнения обязанностей квалифицированного консультанта и администратора его операций.

Главными ресурсом банка, подобно любой другой компании, работающей в сфере услуг, являются персонал и технологии. Сотрудники всех уровней организационной иерархии должны быть заинтересованы в результатах своей работы и банка в целом. Ценные кадры не должны покидать банк, поскольку банк несет существенные денежные затраты на поиск нового специалиста и значительные временные затраты на то, чтобы он стал членом годами складывавшейся команды. Уход сотрудников клиентской службы может означать потерю части клиентской базы. Банк должен особенно внимательно следить за настроениями этих ключевых для бизнеса сотрудников. Отсюда сформулируем пятое положение стратегии банка:

Гарантировать сотрудникам справедливую оценку их вклада в достигнутые банком результаты и адекватный материальный и карьерный рост.

Приставка "коммерческий", "инвестиционный" или иная другая еще более конкретизирует спектр услуг, которые банк считает для себя приоритетным. Повышенное внимание, которое банк уделяет тому или иному типу услуг, востребованному в подавляющем большинстве приоритетных для него клиентских каналов, выливается в хорошо отлаженные технологии. Следствием этого являются снижение издержек и возможность установить для клиентов выгодные тарифы. Выгодные тарифы — это главная мотивация для клиента. Чем уже спектр приоритетных для банка услуг, тем больше возможностей реализовать главную мотивирующую услугу на высоком уровне. Продуктовая специализация является второй по значимости после клиентской специализацией банка. Если клиентских каналов может быть несколько, то при современном высоком уровне развития банковских технологий для получения преимущества главная мотивирующая услуга должна быть одна. Большинство банков в качестве главной мотивирующей услуги выбирают краткосрочное коммерческое кредитование. Таким образом, может быть сформулировано шестое положение стратегии банка:

Повысить мотивацию клиентов за счет возможности предложения им одной из услуг по сверхвыгодным условиям в результате концентрации на ней усилий банка.

Банк и его клиент должны быть сопоставимы по размеру, чтобы общение велось на равных, а не было подстройки "сверху" или "снизу". При партнерских отношениях ни одна из сторон не имеет преимущества и не может диктовать свои условия. Кроме того, отношения носят деловой, а не человеческий характер, вследствие чего они оказываются более долговечными. Потеря крупного клиента опасна вдвойне, поскольку это не только финансовые потери, но и угроза бизнесу. Зависимость от крупного клиента снижает возможности банка по планированию своей деятельности, а также требует поддержки несколько стандартов качества обслуживания качества: для крупного клиента и для всех остальных. Результатом вышесказанного является седьмое положение стратегии банка: